Window In The Skies

Schwitzen. Zwei Wochen lang über dreissig Grad, karibischer Strand, Palmen und türkisblaues Meer. Das war einmal. Ich bin zurück. Zunächst nur körperlich, denn im Geiste lag ich noch an besagtem Strand. Die Realität, getarnt als Airbus 320-Simulatorcheck, holt aber jeden auch noch so trägen Geist in Lichtgeschwindigkeit zurück. Eben noch an der Strandbar einen Caipi in der Hand, habe ich diesen schon wieder gegen einen Sidestick im dunklen Simulator getauscht. No Deal, aber im Gegensatz zur TV-Sendung mit dem fabelhaften Roman Kilchsberger, fragt mich ja niemand. TV ist halt doch nicht die Realität. Das einzige, was mich im Check an die Ferien erinnerte: ich schwitzte schon wieder.

Apropos Erinnerung: Vor genau zwei Monaten schrieb ich – Vulkanausbruch halber gegroundet – zum Thema “Stunde X – was kommt nach der Asche?“. Als es wieder in die Luft ging, hatte ich einen Monat später dem Vulkan eine nicht alltägliche Rotation nach New York zu verdanken (“Vulkanasche voraus – Umleitung!“). Mit diesem, dem dritten Beitrag zum Thema Eyjafjallajökull/Vulkan/Asche, hoffe ich die Beiträge zu diesem Thema abzuschliessen. In Ergänzung zum ersten Beitrag, habe ich einige interessante Fakten zum Aschechaos vom 15. – 21. April 2010 aus der Sicht der SWISS zusammengetragen:

Der Passagier im Zentrum…

… 202’000 Passagiere konnten ihren SWISS-Flug nicht wie geplant durchführen.

… 16’000 Rückerstattungsanträge wurden von einem 60-köpfigen Team des Revenue Accountings in bearbeitet.

… “Ich bin auch ein Busunternehmen”: SWISS organisierte ca. 20 Car-Transfers von und nach verschiedenen europäischen Städten, darunter zB. Prag-Zürich, Prag-Genf, Sofia-Zürich, Zürich-London, Zürich-Hannover-Hamburg-Kopenhagen, Malaga-Lyon, Malaga-Luxemburg usw. Mitarbeiter des SWISS Special Assistance Teams betrieben ein eigens dafür eingerichtetes Call-Center und organisierten den Car-Betrieb in Zusammenarbeit mit den Stationen vor Ort.

… Das SWISS-Passenger Care Center verschickte über 17’000 SMS pro Tag (!), um die Passagiere über den neuesten Stand ihres Fluges (oder eben nicht…) zu informieren.

… Die weltweiten Swiss Service Center erhielten 175’000 Anrufe.

… Auf der offiziellen SWISS-Facebookseite und dem offiziellen SWISS-Twitter-Kanal wurden 32 “live”-Updates publiziert.

Aber auch die Crews traf es…

… 53 (!) SWISS-Crews steckten im Ausland, davon 5 in Europa, fest.

… Eine Crew steckte vom 14.-20. April in London fest. Am Ende kamen die Kollegen mit dem Zug über Paris zurück nach Zürich. Fahrzeit: 14 Stunden!

… Während eine knappe Woche in London noch verlockend (aber teuer) ist, traf es andere Crews unglücklicher: Die Kollegen in Yaounde (Kamerun) flogen am Donnerstag, 15. April ab, und kamen erst am Freitag, 23. April zurück. Irgendwann gehen (sogar ohne den in Afrika obligaten Durchfall…) bei einem so langen, ungeplanten Nightstop auch dem vorsichtigsten Kofferpacker die Unterhosen aus…

Alles in allem waren die erwähnten Massnahmen nur möglich, weil mehrere hundert Mitarbeiter die viel erwähnte “extra mile” und mehr gegangen sind. Dies alles, um für die SWISS-Passagiere das Beste aus der sehr schlechten Situation zu machen. Es ist klar, dass bei diesen Grössenordnungen und Dimensionen nicht für jeden Einzelnen die Beste oder eine passende Lösung gefunden werden konnte. Das liegt in der Natur der Sache. Dies ist zwar für den Einzelnen höchst unbefriedigend, weil man dann natürlich nur das eigene Problem sieht. Das ist verständlich, weil es jedem Menschen so geht. Manchmal hilft es aber, darüber nachzudenken, was “dahinter” stecken mag, denn – so ungern das gewisse Menschen haben – jeder ist nur ein kleines Rädchen in einem gigantischen Räderwerk.

Der Einsatz für den Kunden lohnt sich, denn dass der Kunde die (mit Abstand) wichtigste Komponente in der Gleichung Unternehmung und Markt ist, lässt sich am Besten mit dem Zitat von Prof. Dr. oec. habil. Fredmund Malik zusammenfassen (den Artikel empfehle ich jedem – auch Managern – dringend zur Lektüre!):

“Für die Unternehmen muß an die Stelle des Shareholder Values die Vorstellung des gesunden Unternehmens treten. Der oberste Wert sollte seine Lebensfähigkeit und nachhaltiges Wirtschaften sein. Statt der Aktionäre sollte der Kunde im Zentrum stehen. Wer zufriedene Kunden hat, wird immer auch zufriedene Anteilseigner haben, umgekehrt geht es hingegen nicht.”

Fredmund Malik, Welt-Online vom 01.07.06, “Dienst am Unternehmen“

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